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做好财务管理,提升企业竞争力!

2020-07-31 17:13:32 来源:枫枫网

11月份的中国制造业采购经理指数显示为38.8%,同比下降5.8个百分点,这表明中国处于加速衰退中。目前企业面临四大困境:出口疲软、内需不足、库存过高、融资困难。这些困境共同导致了企业的资产周转率不断下降,资产收益率不高的企业已经岌岌可危。

财务管理是核心

不同的企业也许会遇到不同的困难,而财务管理作为各企业管理的核心,它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理,渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业的生产、经营和进、销、调、存,每一个环节都离不开财务的反映和调控。在危机下,实施好财务管理制度,相信是企业走出困境以及未来走向稳定发展的重要一步。

财务部门和人事、行政部门一样,容易被企业认为不是直接创造利润的部门。财务部门一直扮演着单纯会计部门的职能, 但实际上, 财务职能应该涵盖会计(依据会计准则对外提供企业经营报告)、财务(融资、投资)和管理(预算、控制)三方面的职能。

支撑地位不容忽视

财务管理应该作为企业经营风险控制的重要手段。有这么一个故事:L公司是一家中小型企业,作为一家硬件产品分销商,在电力、轻工纺织领域有着良好的声誉。随着我国网电分家、轻工纺织领域信息化建设的深入,公司老总严总和公司高层看准企业持续发展之路在于为用户提供增值服务。于是逐步实现业务转型,将业务重点由渠道转为应用方案开发。同时,严总认为,要拓展市场,不能只把目光盯在大客户身上,更要多入手一些小项目,既训练了队伍,又可以扩大企业的影响力。L公司在转型后的7个月内先后签了3个300万元左右的单子,还有若干个100万元以下的小单,备受同类公司羡慕。正当严总准备借助企业信息化热潮,在市场上小“炒”一下的时候,公司财务总监告诉严总,账上现金吃紧。而使严总感到问题更加严重的是,从公司的负债表、损益表上都查不出现金流向。严总带着疑问上了MBA课程。财务管理专家周教授在了解了L公司的情况之后,向严总提出了问题:业务转变是否会影响资金周转?做分销,业务以硬件销售为主,公司重点关注库存管理;做应用方案开发,业务以项目为主,财务结构发生了变化,包括年度销售曲线和毛利率也与以往不同了。尤其是软性成本大幅度增加(如软件开发费、外协费、售后服务费),项目的回款周期比以前拉长了,现金流就成为财务管理的核心。因此,对每一个项目,都要分析机会成本、利润成本,考虑收款问题,做好项目风险的评估。总体而言,业务转型为方案开发,财务管理也要变化着力点,必须让现金流作为主要分析对象。严总突然明白了,公司转型后的业务,每一个项目的周期都较长,软件开发的比重大,在费用支出上,软性费用支出多,而这部分支出从负债表和损益表上是难以体现的。

如这个故事所体现的道理,财务管理作为企业进行预算管理和目标管理的重要支撑,不应该被忽视。

财务管理者的多重角色

财务管理部门及管理者应该全面融入业务流程中,通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段,全程参与企业的经营活动,在这个过程中为企业和股东创造了价值。例如在项目管理方面,《世界经理人》中曾谈到一个现象,根据普华永道(Pricewater- houseCoopers LLP)的报告,有1/3到1/2的项目在完成之前即被放弃。而Anderson(现名埃森哲Accenture)咨询公司发现,企业在软件项目上如不加以控制,花费往往会超支100%~200%。虽然IT项目中严重的超支与拖延情况最为引人关注,但实际上所有的项目都需要帮助。

“在很多情况下,项目经理只重视完成具体工作,而不去考虑完成这个项目对企业是否有价值。”Learning公司国际研究所高级副总裁兼产品发展部主管George Pitagorsky分析道。“这就要求财务人员在这方面起到制约和平衡的作用。他们应该不断地考虑这个问题:项目的资本收益率是否值得企业冒这种种风险去实施这一项目?”软件与咨询公司—WSG系统公司的总裁William Cornfield则认为财务管理决不仅仅是在预算上斤斤计较。财务经理常常忽视对项目经理提供指导。财务管理人员应当不断提醒大家关心“底线”利润,以此增加项目管理的功效。事实上,作为财务管理者的他们,还应为每个项目制定一个宏观的长远规划。

当今的财务总监扮演的多重角色和多重使命使他们逐渐从幕后走向台前,而财务管理的实质其实是在利润与风险之间寻求完美的平衡点,但在分析众多的项目投资和运营决策中,企业未必都能了解到其中的风险,例如在证券市场的资本运作更需要具体的专业知识以及经验的积累。这里,最好的办法是不妨寻找专业咨询顾问,听听他们的意见。


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